I Kristeligt Dagblad kunne man den 4. november 2013 læse, at antallet af ældre med ikke-vestlig baggrund vil tredobles over de næste 15 år og gå fra på nuværende tidspunkt at være 25.000 ældre borgere over 60 år, til 74.000 i 2030. Det betyder, at man langsomt vil se en stigning i antallet af indvandrere på de danske plejehjem.

Kirsebærhavens Plejehjem
Jean Petersen har været tillidsrepræsentant på Kirsebærhavens Plejehjem i 27 år og er oprindeligt fra Malawi. Hun fortæller, at man siden 2002 har haft fokus på at rekruttere plejepersonale med anden etnisk baggrund, ud fra ideen om, at forskellighed er en styrke. Rekrutteringen foretages derfor i forhold til, hvorvidt beboerne kan spejle sig i den enkelte plejer. Af selv samme årsag er 25 procent af medarbejderne på Kirsebærhaven nydanskere spredt over 17 forskellige nationaliteter. Jeg spørger, hvorfor man på Kirsebærhaven har haft så stort et fokus på at rekruttere mangfoldigt i så mange år:

”Der var oprindeligt en tendens fra politisk side til, at det skulle være ’danskere’, som plejede ’danskere’. Der sagde vi her hos Kirsebærhaven, ’jamen det er ikke det, der betyder noget, når det kommer til at være medarbejder hos os. Det skal være en person, der gerne vil plejen. Det er det, som det handler om og ikke, om man er dansker. Vi så også, at der skete en ændring rent demografisk blandt beboerne. Fra at det udelukkende var danske beboere, vi havde, begyndte der at komme folk fra andre lande. Vi har for eksempel folk fra det tidligere Jugoslavien og fra Tyrkiet på nuværende tidspunkt. Så her handler det om social ansvarlighed i og med, at vi skal give plads, så vi kan udvikle et samfund, som de ældre kan spejle […]

Man ser flere og flere virksomheder bruge mangfoldighed som strategisk ledelsesværktøj, som taler for et rummeligt arbejdsmarked. Alligevel bliver mange handicappede stadig mødt af barrierer, når de søger arbejde. Jeg har interviewet Jens Bouet, direktør for Dansk Handicap Forbund, om hvilken rolle forbundet spiller, når det handler om inklusion af bevægelseshandicappede på arbejdsmarkedet.

Forbundets rolle
Det danske samfund har i mange år har været rigtig gode til at ”gemme” personer med handicap væk, ”pakke dem ind” i sociale ydelser og institutionaliseret dem. Her er det, at Dansk Handicap Forbund spiller en aktiv rolle. Som Jens fortæller:
”I en verden, hvor ligeværdighed, rummelighed og antidiskrimination er mantraer, er det vigtigt at tå frem og tale for handicappedes muligheder på arbejdsmarkedet. Forbundets rolle er at sikre, at de identificerede barrierer for inklusion af mennesker med bevægelseshandicap italesættes, så vidt det er muligt.”

Deres primære mål er altså at motivere ved at forklare, hvad personer med handicap kan bidrage med, og hvad personer med handicap står for. Det foregår blandt andet via lobbyarbejde på politisk plan, hvor Dansk Handicap Forbund gennemgående arbejder for at påvirke politikere og meningsdannere i en retning, så de handicappede kan skabe et liv med lige muligheder.

Muligheder frem for begrænsninger
Målet for forbundet er at fremhæve muligheder frem for begrænsninger. En del af forbundets rolle er derfor at italesætte overfor virksomheder, hvordan de kan spotte de fordele, der er ved at have en person med bevægelseshandicap ansat, og hvordan virksomheder bedst kan ’udnytte’ den unikke viden, der er ved at have en handicappet på arbejdspladsen:
”Set i lyset af den samfundsmæssige udvikling, vi går i møde, er manglen på kvalificeret arbejdskraft et emne, der allerede fylder i flere brancher. Vi skal derfor sikre, at de identificerede barrierer for inklusion […]

I 2001 startede Susanne Justesen virksomheden Innoversity. Susanne er ekspert i ’innovation management’; hvordan ledere kan arbejde strategisk med innovation i praksis. Dette kan man arbejde med på mange forskellige måder, men i Susannes særlige tilgang til innovation, har hun især fokus på diversitet og samarbejde på tværs af den enkelte virksomhed via værktøjer, hun selv har udviklet gennem sin forskning. Hun har arbejdet med store virksomheder som ISS, Dong Energy, Arla Foods, Maersk Oil, Novozymes med flere.

Mangfoldighed som barriere
Fundamentet til selve Innoversity kom indledningsvis fra Susannes speciale, som hun afleverede på CBS i 2000. Hun var irriteret over, at ’mangfoldighed’ i litteraturen ofte blev beskrevet som et problem og som en barriere. Hun valgte derfor at udfordre den på det tidspunkt dominerende tilgang til mangfoldighed og satte sig i sit speciale for at dokumentere den positive kobling mellem innovation og mangfoldighed i organisationer. Da hun havde afleveret specialet, var det egentlig meningen, at hun skulle have et job, men sådan kom det aldrig til at gå. Der var stor interesse for Susannes speciale. Hun fik hurtigt opgaver hos de store virksomheder, og virksomheden Innoversity var i gang.

Hvad er så mangfoldighed?
Først og fremmest ønskede jeg at få slået fast, hvordan Susanne definerer mangfoldighed:
”For mig er mangfoldighed noget med viden. Når vi er forskellige, giver det os forskellige former for viden. Jeg definerer derfor mangfoldighed som ’videndomæner’. Det, at vi har forskellige videndomæner, giver os mulighed for at løse problemer på bedre vis og træffe bedre beslutninger, fordi vi forstår problemet forskelligt. At jeg er kvinde er for eksempel et af de videndomæner jeg har med ind i enhver samarbejdsrelation. Det giver mig bestemte måder at tænke på og holdninger til, hvordan problemer skal løses. […]

Erhvervshuset er et af kommunens tiltag for at skabe bedre forhold for hovedstadens erhvervsliv, som ellers har været hæmmet af kommunens administration og bureaukrati. Huset hjælper virksomhederne direkte videre til sagsbehandlere i alle forvaltninger og guider til digital selvbetjening.

Tre ruter til mangfoldighed
I 2015 fremkom Erhvervscenteret med rapporten ’Tre ruter til strategisk mangfoldighed’; en guide, som skal hjælpe virksomheder til øget vækst ved at inddrage mangfoldighed som strategisk værktøj.

Rute 1 er ’match af markedet’, hvor mangfoldighed handler om at matche virksomhedens marked og primære målgruppe med medarbejdersammensætningen. Formålet er, at mangfoldige teams kender kundens behov, hvilket øger omsætningen og udvikler markedsandelene.

Rute 2 handler om at ’intensivere innovationen’. Inden for innovation ses mangfoldighed i et vidensperspektiv. Det handler om at have mangfoldig viden, og derfor forskellige perspektiver, repræsenteret. Formålet er, at mangfoldige teams øger chancen for at implementere nye idéer og løse komplekse problemstillinger.

Rute 3 er at styrke CSR-indsatsen. Mangfoldighed betyder i dette perspektiv, at virksomheden ønsker at udvise socialt ansvar i forhold til ligebehandling og inklusion. Det medfører, at mangfoldighed styrker den sociale ansvarlighed, og mangfoldige grupper træffer bedre og samfundsmæssigt ansvarlige beslutninger.

Forankret i forskellighed
Erhvervschef Jonas Krarup fortæller, at baggrunden for udarbejdelsen af rapporten var at vise virksomheder, at brugen af mangfoldighed som strategisk værktøj øger innovationen, skaber nye markeder og forbedrer den sociale ansvarlighed i virksomheden. Mangfoldighed er dermed et godt forretningsanliggende for den enkelte virksomhed og et vækstpotentiale for hele København. Overordnet set handler det om fire ting:

1) Forskning viser, at mangfoldige teams præsterer bedre end mere homogene grupper.

2) Forskellige kundegrupper forventer forskellige former for service. Det kan et mere mangfoldigt team tilbyde, da de enkelte medarbejdere afspejler kunderne og det omkringliggende samfund.

3) Nye markeder og kundekredse, der kræver specifikke kompetencer i virksomheden. […]

I 2011 udkom ISS med rapporten ’Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen’. Rapporten sætter fokus på, hvordan forskellighed betaler sig, hvis virksomheden forstår at sætte de ansattes forskelligheder, styrker og kompetencer i spil og udnytte dem rent strategisk.

Alder, køn og kulturel baggrund
Rapporten viser, at der er en klar sammenhæng mellem virksomhedens indtjening og de teams, som er sammensat af medarbejdere med forskellig kulturel baggrund, alder og køn. Undersøgelsen viser, at jo større mangfoldigheden er i teams, desto større er indtjeningen. Sammenlagt er konklusionen, at mangfoldige teams tjener 3,7 procentpoint mere ind til firmaet end ikke-mangfoldige teams.

Jeg mødes med Lotte Hjortlund Andersen, som er chef for CSR og Jobudvikling hos ISS Facility Services A/S, for at snakke om mangfoldighed. Hun starter med at fortælle om sammenhængen mellem virksomhedens indtjening og de teams, som er mangfoldigt sammensat:

”Vi kunne se, at de grupper, der var homogene, ikke nødvendigvis var de mest produktive. Det viste sig, at alene det at have danskere med anden etnisk baggrund koblet sammen med etniske danskere, giver en forbedring på bundlinjen. Og det er det samme med køn og alder. Men når de tre sættes sammen, ’bonner’ det endnu mere op. Vi kunne jo se, at en mangfoldig sammensætning gav mere på bundlinjen og noget af grunden, kunne vi forklare med lavere sygefravær, højere medarbejdertilfredshed og bedre ledertilfredshed.”

Lavere sygefravær
Lotte fortæller altså, at undersøgelsen viste, at der var lavere sygefravær i de mangfoldige teams. En af forklaringerne på dette kan være, at mangfoldighed kan give endnu stærkere relationer imellem de ansatte end i de homogene teams, og at det skaber et mindre sygefravær:

”De unge har for eksempel brug for de ældres erfaring, og de ældre har brug for de unge for at blive opdateret, […]

ISS udkom i 2011 med rapporten ’Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen’, som sætter fokus på hvordan det at tænke mangfoldigt, betaler sig for virksomheder. Jeg mødtes derfor med Lotte Hjortlund Andersen, chef for CSR og Jobudvikling hos ISS Facility Services A/S for at snakke mangfoldighed.

Oprindeligt var formålet med mødet udelukkende at skrive en artikel om mangfoldighed. Men undervejs falder samtalen på noget, som jeg ikke vidste; at ISS bærer et meget stort samfundsmæssigt ansvar, når det kommer til inklusion af marginaliserede grupperinger i samfundet. Så i stedet for kun at skrive en artikel om mangfoldighed hos ISS, blev det også til en artikel om inklusion og det at arbejde med hjertet og hjernen.

At arbejde med hjertet og hjernen
Lotte fortæller mig, at inklusion er en fast del af ISS´ måde at drive forretning på, hvilket skyldes en mangeårig erfaring i ISS med, at inklusion er gavnligt for både samfundet, individet og ISS.

”ISS startede for ca. 20 år siden med at arbejde med inklusion, hvor vi rent konkret havde en del af vores drift, som havde rigtig gode resultater med at få ledige i beskæftigelse via praktikforløb i ISS. Den erfaring vi fik herfra har vi udbredt og professionaliseret, så vi i ISS i dag har ca. 30 medarbejdere, der udelukkende arbejder med at få ledige i beskæftigelse”.

Hun fortæller videre, at:
”ISS er en ”people business”, hvorfor det giver rigtig meget mening for os at have fokus på mangfoldigheds-agendaen. Der kan vi nemlig påvirke rigtig meget samfundsmæssigt. Men vi arbejder også på inklusionsagendaen. Forskellen er, at mangfoldighed er fokuseret internt i virksomheden, hvor inklusion mere handler om at få dem, som står udenfor arbejdsmarkedet, ind på arbejdsmarkedet. Her kan vi samfundsmæssigt være med til at styrke […]

I 2012 indgik Novo Nordisk et samarbejde med Landsforeningen for Autisme og Beskæftigelsescenter for Unge (BCU) om at ansætte fire unge autister i et to-årigt projektforløb. Projektet hedder Project Opportunity. Bevæggrundene for projektet er at bygge bro mellem arbejdsmarkedet og unge med autisme. Hovedmålet for projektforløbet er, at Novo Nordisk skal kunne drage ligeså meget fordel af projektet, som de unge med autisme gør – det skal altså være en ’win-win’-situation med mulighed for fastansættelse efter endt forløb. Allan Moustgaard, som er én af vores frontløbere, er den første fastansatte hos Novo Nordisk. Læs hans historie her.

Camilla Birch Johansen er ansat i afdelingen ‘People Care and Benefits’ og er Projektleder for Project Opportunity hos Novo Nordisk. Da jeg spørger hvad bevæggrundene for, at Novo valgte at indgå i et samarbejde med Landsforeningen for Autisme og BCU, svarer hun:
”Man kan sige, at vi i Novo Nordisk har det sådan, at vi i vores værdisæt har beskrevet, at vi er en social ansvarlig virksomhed. Det viser vi på rigtig mange måder, især i selve organisationen for vores egne medarbejdere. Men engang imellem er det fint lige at kigge udenfor Novo og spørge, om vi også kan vise den ansvarlighed for nogle mennesker udenfor.”

Det gav mening
Hun fortæller, ’at det gav mening’ at ansætte folk med autisme, da de kunne se, at der var mange egnede arbejdsopgaver, som netop kunne varetages af mennesker med autisme:
”En af fordelene er, at autisterne løfter nogle helt specifikke arbejdsopgaver, som de er meget dygtige til og som de faktisk er langt dygtigere til end vores andre ansatte. Det er den ene del af det. Så er der alt det, som det har tilført de afdelinger, hvor de mennesker er ansat. Her oplever […]