I 2001 startede Susanne Justesen virksomheden Innoversity. Susanne er ekspert i ’innovation management’; hvordan ledere kan arbejde strategisk med innovation i praksis. Dette kan man arbejde med på mange forskellige måder, men i Susannes særlige tilgang til innovation, har hun især fokus på diversitet og samarbejde på tværs af den enkelte virksomhed via værktøjer, hun selv har udviklet gennem sin forskning. Hun har arbejdet med store virksomheder som ISS, Dong Energy, Arla Foods, Maersk Oil, Novozymes med flere.

Susanne Justesen

Susanne Justesen

Mangfoldighed som barriere
Fundamentet til selve Innoversity kom indledningsvis fra Susannes speciale, som hun afleverede på CBS i 2000. Hun var irriteret over, at ’mangfoldighed’ i litteraturen ofte blev beskrevet som et problem og som en barriere. Hun valgte derfor at udfordre den på det tidspunkt dominerende tilgang til mangfoldighed og satte sig i sit speciale for at dokumentere den positive kobling mellem innovation og mangfoldighed i organisationer. Da hun havde afleveret specialet, var det egentlig meningen, at hun skulle have et job, men sådan kom det aldrig til at gå. Der var stor interesse for Susannes speciale. Hun fik hurtigt opgaver hos de store virksomheder, og virksomheden Innoversity var i gang.

Hvad er så mangfoldighed?
Først og fremmest ønskede jeg at få slået fast, hvordan Susanne definerer mangfoldighed:
”For mig er mangfoldighed noget med viden. Når vi er forskellige, giver det os forskellige former for viden. Jeg definerer derfor mangfoldighed som ’videndomæner’. Det, at vi har forskellige videndomæner, giver os mulighed for at løse problemer på bedre vis og træffe bedre beslutninger, fordi vi forstår problemet forskelligt. At jeg er kvinde er for eksempel et af de videndomæner jeg har med ind i enhver samarbejdsrelation. Det giver mig bestemte måder at tænke på og holdninger til, hvordan problemer skal løses. Men på trods af at jeg er kvinde, er jeg stadig meget forskellig fra mange andre kvinder og tænker derfor anderledes. Og sådan kan jeg fortsætte.”

Som Susanne beskriver, påvirker de erfaringer, vi har med i rygsækken; om det er vores køn, vores kultur, vores politiske tilgang, uddannelse etc. vores tilgang til, hvordan vi løser vores problemer. Jo mere mangfoldig en gruppe er, jo flere forskellige videndomæner har gruppen at trække på, og desto mere innovativ vil virksomheden have mulighed for at blive. For innovation handler jo i bund og grund om at løse problemer på nye og anderledes måder.

Videndomæner i spil
Susanne fortæller, at ledelse er at sætte en gruppes videndomæner i spil ude i virksomhederne. Grupper kan sættes sammen for at samarbejde, men hvis der ikke er en leder, som formår at stimulere mangfoldigheden i gruppen og hjælpe gruppen eller teamets medarbejdere til at gøre brug af deres mange forskellige former for viden, så bliver gruppens videndomæner (forskellighed) ikke brugt og bragt i spil. Som hun siger:

”Det er drøn ærgerligt for så er det, at vi som grupper kommer til i stedet at løse problemer ud fra laveste fællesnævner, Man kan derfor med fordel vælge at ’skrue op’ for mangfoldigheden i en gruppe ved at øge antallet af videndomæner. Det, hvis man ønsker at forbedre kvaliteten af de beslutninger, som træffes eller ønsker, at gruppen i højere grad skal tænke og agere nyt og anderledes. Jo mere mangfoldig en gruppe man har, jo bedre er kapaciteten til at træffe beslutninger og øge innovationskraften.”

Susanne fortæller om en større undersøgelse, hun lavede hos ISS omkring mangfoldighed i grupper og teams:

”Jeg lavede sammen med PWC en større undersøgelse for ISS Facility Service, hvor vi målte, hvorvidt forskellighed ’betaler sig. Undersøgelsen viste tydeligt, at det gjorde den helt klart, men at udbyttet af mangfoldighed i høj grad afhænger af, hvordan vi forstår hinandens forskelligheder og forstår at udnytte dem.”

Hun fortæller, hvordan analysen viste, at man skal undgå, at grupper blev for ens:

Vi skal simpelthen undgå at være 100 procent ens nogen steder. I virkeligheden ligger anbefalingen på maksimalt 70 procent – det vil sige, at vores tommelfingerregel siger maksimalt 70 procent kvinder, mænd, akademikere i en gruppe etc. Og det er faktisk ikke nødvendigvis afgørende, hvor det er, at vi allesammen er ens i en gruppe – om det er på alder, køn etc. Bare det, at vi er ens, går ud over vores måde at samarbejde på. Det vil sige vores måde at træffe beslutninger på og vores måder at lytte til hinanden – vi bliver simpelthen ineffektive som gruppe, og innovationen i virksomheden sænkes.”

Ikke nødvendigvis på prioriteringslisten
Susanne fortæller, at hun ofte oplever, at både ledere og medarbejdere i de virksomheder, hun møder i sit arbejde, er nysgerrige i forhold til fordelene ved diversitet, og ikke mindst udfordringerne ved for megen homogenitet. Men det skal med fordel implementeres fra toppen og ned, fordi det jo netop er øverst i virksomheden, at de strategiske beslutninger træffes, og dermed også i toppen at mangel på homogenitet kan være aller farligst. Desuden kommer det også til at klinge ufatteligt hult, hvis man står i ledelsen og siger, ’nu skal vi også have mere mangfoldighed’, hvis det kommer fra fem hvide mænd i 40’erne. Så er det lidt lige meget.”

Og netop på det strategiske niveau i virksomhederne oplever Susanne Justesen gennemgående en lydhørhed i forhold til værdien af diversitet. Der er gerne en stor overraskelse over, at man ikke har været bevidst om at tænke mere strategisk i forhold til mangfoldighed noget før. Det skyldes desværre, at diversitet ofte er blevet noget HR-afdelingen tager sig af. Hvis HR-afdelingen ikke får mangfoldighed tænkt strategisk ind i virksomhedens måde at tænke ledelse på, så bliver medarbejdere, som er lidt anderledes, ofte i højere grad ’skubbet ind’ fremfor, at diversitet er noget, der aktivt efterspørges. I stedet bliver nye “anderledes” medarbejdere hurtigt ’slebet runde’ og assimileret. Men som hun til sidst siger:

”Hvis der ikke kommer noget udefra, ændrer vi os ikke”.

Susanne er inovationsrådgiver i virksomheden INNOVERSITY CPH, ekstern lektor i ’innovation management’ på Copenhagen Business School (CBS) og har en ph.d. i innovation og mangfoldighedsledelse samt en Master i interkulturel ledelse – begge fra CBS.

 

Skrevet af Kikki Nellemann Lauritzen 2015, Jobindex A/S