I 2011 udkom ISS med rapporten ’Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen’. Rapporten sætter fokus på, hvordan forskellighed betaler sig, hvis virksomheden forstår at sætte de ansattes forskelligheder, styrker og kompetencer i spil og udnytte dem rent strategisk.

Alder, køn og kulturel baggrund
Rapporten viser, at der er en klar sammenhæng mellem virksomhedens indtjening og de teams, som er sammensat af medarbejdere med forskellig kulturel baggrund, alder og køn. Undersøgelsen viser, at jo større mangfoldigheden er i teams, desto større er indtjeningen. Sammenlagt er konklusionen, at mangfoldige teams tjener 3,7 procentpoint mere ind til firmaet end ikke-mangfoldige teams.

Lotte Hjortlund Andersen

Lotte Hjortlund Andersen

Jeg mødes med Lotte Hjortlund Andersen, som er chef for CSR og Jobudvikling hos ISS Facility Services A/S, for at snakke om mangfoldighed. Hun starter med at fortælle om sammenhængen mellem virksomhedens indtjening og de teams, som er mangfoldigt sammensat:

”Vi kunne se, at de grupper, der var homogene, ikke nødvendigvis var de mest produktive. Det viste sig, at alene det at have danskere med anden etnisk baggrund koblet sammen med etniske danskere, giver en forbedring på bundlinjen. Og det er det samme med køn og alder. Men når de tre sættes sammen, ’bonner’ det endnu mere op. Vi kunne jo se, at en mangfoldig sammensætning gav mere på bundlinjen og noget af grunden, kunne vi forklare med lavere sygefravær, højere medarbejdertilfredshed og bedre ledertilfredshed.”

Lavere sygefravær
Lotte fortæller altså, at undersøgelsen viste, at der var lavere sygefravær i de mangfoldige teams. En af forklaringerne på dette kan være, at mangfoldighed kan give endnu stærkere relationer imellem de ansatte end i de homogene teams, og at det skaber et mindre sygefravær:

”De unge har for eksempel brug for de ældres erfaring, og de ældre har brug for de unge for at blive opdateret, når det kom til viden eller hjælp til at løfte tunge ting. Danskerne med anden etnisk baggrund kan have brug for hjælp til private forhold; hvordan man eksempelvis læser en skatteseddel eller forbedrer sine sprogkundskaber. Og det skaber en større relation mellem de ansatte og dermed en øget medarbejdertilfredshed. En hypotese er derfor, at tendensen til at blive hjemme er mindre, hvis den ansatte har en stærk relation til de mennesker, man arbejder sammen med. Så er den ansatte mere tilbøjelig til at gå på arbejde, og så falder sygefraværet.”

En dygtig leder
Undersøgelsen viser ligeledes, at tilfredsheden med lederen var større i de mangfoldige teams. Medarbejderne havde en bedre relation til sin leder, og en dybere undersøgelse af dette viste, at et træk hos lederne af de mangfoldige teams var, at disse havde et forholdsvist stort omsorgsgen:

”Lederne tør gå mere ind i folks privatsfære. Det skal ikke være på vennebasis, men de ved for eksempel at; ’du er midt i en skilsmisse, så jeg tager lige lidt mere hensyn til dig’. Så der var en tendens til generelt stærkere relationer i disse teams.

Man kunne tro, at en mangfoldig medarbejderskare også kræver, at lederne er særligt uddannede indenfor mangfoldighedsledelse. Det er de ikke nødvendigvis:

”Vi søger selvfølgelig efter ledere, der har de kompetencer, som vi skal bruge, men ikke efter ledere som har særlige multikulturelle kompetencer. Det handler simpelthen bare om, at du, hvis du er en dygtig leder, også formår at se forskellene hos dine medarbejdere, sætte dem i spil og skabe relationer til dine folk. Så jeg mener ikke, at mangfoldighed i sig selv er et parameter, du skal lære dine ledere. Det handler jo basalt set bare om at se folk, hvor de er, spotte deres potentiale og udvikle dem – så er det for så vidt ligegyldigt, om du kalder det ’mangfoldighedsledelse’.”

Mangfoldighed som strategisk værktøj
Lotte mener heller ikke, at det vil være særlig brugbart at implementere mangfoldighed som et strategisk værktøj i og med, at det så bliver et mål i sig selv:

”I min verden er mangfoldighed ikke et mål. Mangfoldighed er et middel til at nå nogle mål. Når jeg siger, at det er et middel, skal du se på, hvad det er, der er din virksomheds udfordring eller mulighed, og så kan du bruge det som middel til at løse den udfordring eller opnå en forretningsmæssig mulighed. Hvis du har en virksomhed, som eksempelvis laver sofaer, får du mere innovation ud af at sammensætte et mangfoldigt udviklingsteam, end hvis det er en homogen gruppe, som arbejder sammen. Sætter du fem kvinder sammen for at udvikle et møbel, bliver det ikke ligeså innovativt, som hvis du sætter en mand, en kvinde, en mand med anden etnisk bagrund og en ældre kvinde sammen. Her vil du nemlig opleve innovationen i højere grad, end du ellers gør, i og med at chancen for, at teamet udfordrer hinanden er rigtig stor set i forhold til, hvis det er en homogen gruppe.”

Lotte fortæller, at udfordringen rent rekrutteringsmæssigt heller ikke er ligesom i andre virksomheder, hvor de skal søge mangfoldigheden. ISS har den allerede; de skal bare være opmærksom på at sammensætte dem rigtigt i de forskellige teams. Men Lotte vil gerne tage skridtet endnu længere:

”Det kunne være spændende, at forsøge at rekruttere i en periode ud fra rene kompetence-CV’er; det vil sige at fjerne navn, billeder, køn og alder fra ansøgningerne. Dette vil modvirke eventuelle bias´, som vi jo alle har som mennesker – og være en rigtig spændende proces.”

Fakta:

ISS er en af Danmarks mest mangfoldige arbejdspladser. Der er 8.000 ansatte. 50 procent er kvinder og 50 procent er mænd. Der er ca. 50 % danskere med anden etnisk baggrund end dansk fra over 130 forskellige lande.

Skrevet af Kikki Nelleman Lauritzen 2015, Jobindex A/S